组织结构模型[1] 　　组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。
组织结构模型的研究现状[1] 　　目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。 　　到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的： 　　(1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。 　　(2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述企业静态组织结构，因而难以支持过程的动态变化。因此，目前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，而且相应模型合理性分析技术也十分匮乏。
功能型组织结构 　　功能型组织结构(functional structure)(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。 　　 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析模型 波特价值链分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的方法论框架 核心竞争力分析模型 华信惠悦人力资本指数 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析模型 企业竞争力九力分析模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型

多层功能型组织结构 　　多层功能型组织结构(multi．divisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。 　　
矩阵型组织结构 　　矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。 　　
产品团队型组织结构 　　近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。 　　
区域型组织结构 　　区域结构(gergraphic structure)(如下图)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。 　　
组织结构模型案例分析
组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2] 　　信息在网络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有重大影响。因此,应该考虑设立两个网络信息中心和复杂而高效的沟通网络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。企业内部有一个内部网络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的网络沟通方式交换信息。两个信息中心外围是各自的部门或者利益相关者(stakeholder)。该思想充分体现在双信息中心组织结构模型中(如下图所示)。 　　
组织结构模型案例二：整车物流联盟[3] 　　整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形成的形态，组织结构是保证组织单元间进行有效协作的重要因素。用如下的形式，表示整车物流联盟的组织结构的概念模型：。 　　OM=（G，C，T，R，OP）①。 　　其中，G表示整车物流联盟需要完成的组织目标的集合；我国整车物流联盟的组织目标是整合资源，降低物流成本，快速响应并满足物流市场的需求。C表示各盟员企业所具有的物流核心能力的集合；核心能力是响应市场需求所依赖的能力。只有具备这种能力的物流企业，才有可能成为整车物流联盟的成员。如安吉天地具有覆盖全国的网络，天津安达具有很高的信息化水平，广州本田具备铁路运输等。 　　T表示整车物流联盟组织系统中的工作团队；是一个由能力互补的相关人员（跨专业人员）组成的小组，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。R表示整车物流联盟组织系统中合作伙伴的关系集；各团队之间存在的相互关系包括：信息交互、信息共享、合作协议、柔性决策等。OP表示整车物流联盟的重组原则；联盟重组是整车物流联盟为快速响应物流市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。 　　重组原则是建立在组织结构之上的行为约束策略，包括协作控制策略、冲突调解策略、信息传递策略等。 　　一、组织结构的设计原则 　　整车物流联盟组织结构的设计应遵循一定的原则： 　　（一）为目标而集成原则 　　整车物流联盟构建的目标是抓住机遇，提高组织在物流市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。根据这个要求，应优先对提高联盟物流服务技术含量的资源进行整合，以实现联盟运营所追求的目标。 　　（二）创造性及协调性原则 　　整车物流联盟是一种网络组织，它能根据物流市场的具体变化而不断创新联盟结构，这种创新必须有利于组织内各成员之间的协调工作和信息交流。同时，良好的沟通环境也有利于成员之间快速的重组。 　　（三）共享理念原则 　　对于整车物流联盟的长远利益来说，最重要的是怎么把市场机遇抓住，不断做大市场，而不是在盯着某一个利益怎么去分配。当然，共担利润分配与共担经营风险是不可分割的。 　　（四）供需约束原则 　　物流联盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项物流服务任务。因此，整车物流联盟的组织应有与之相应的约束机制。 　　（五）信誉原则 　　在整车物流联盟中，特别要注意加盟各方的信誉，若盟员的信誉等级较高，则它将有更多的机会参与以后的盟约，赢得更多的利益机会。反之则会处于孤立状态，失去更多的市场机会。 　　（六）保密性原则 　　整车物流联盟提供的多为技术含量较高的物流服务，在其组建、运营的过程中，包含着大量的技术传播及技术转移的业务。为了保护技术所有者的权益，无论在组织设计还是组织运行中，均要注意知识产权保护和保密性问题。 　　二、层次结构的设计 　　根据上述所讨论的我国整车物流联盟的组织模式、组织结构的概念模型以及设计指导原则，分战略层、战术层和支撑层3个层次对整车物流联盟组织结构形态进行描述，如图1所示。 　　整车物流联盟的层次结构，即，核心企业群位于战略层，负责战略目标的制定以及非核心节点企业的选择等；非核心节点企业集合位于战术层，负责具体物流业务的操作和执行；伙伴关系和合作平台位于支撑层，他们是整个整车物流联盟管理和运作的基础。 　　战略层是由若干需求项目组构成的核心企业群，核心企业群由发现机遇和具有响应机遇的主要核心能力的企业构成，核心团队主要负责物流联盟组织的建立并控制其运行过程。其最高管理机构是联盟协调委员会，它可能是由核心企业单独组成，也可能是由核心企业与核心节点企业合作组成，在我国可由中国汽车物流分会发起组建联盟协调委员会，联盟协调委员会以核心团队为主，并吸收由核心团队提议的其他合作伙伴构成，它主要负责物流联盟的协调工作。该层企业具有相对或绝对核心能力；中间支撑层是合作伙伴间的合作形式，根据合作的特点和规律，可以从核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络4个方面来建立合作平台，动态物流联盟的合作平台是合作机制运行不可缺少的前提条件和运行保障，它是层间沟通和层内沟通的桥梁和纽带。下层是参与动态物流联盟具体运作项目组的合作伙伴，即非核心节点企业，该层企业具有的是资源性核心能力。这3个层次体现了合作伙伴内从物理实体到动态联盟群之间的多对多的映射关系。在我国的整车物流联盟中可选取5大整车物流企业集群的代表企业作为核心企业，在地区集群的整车物流企业中选择非核心企业组成整车物流联盟。 　　三、组织结构的设计 　　（一）总体架构 　　物流联盟的组织结构是动态物流联盟的具体实现形式，它由实体网络和信息平台共同组成（如下图所示）。实体网络是指由节点企业构成的企业网络，体现了企业之间的物流网络关系和组织关系。信息平台是基于互联网的信息共享平台，它集成了企业的核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络，构建信息平台是实现整车物流联盟一体化组织管理的关键，组织结构如图所示。 　　 　　 　　（二）基于联邦模式的组织结构 　　基于上述考虑，基于联邦模式的物流联盟组织结构可以由两层构成，即在宏观、高层上由核心团队（Core Team）和联盟协调委员会ASC（Alliance Steering Committee）负责联盟内的协调工作；在微观、底层上按照工作任务分解（WBS，Work Breakdown Structure），建立面向横向流程的集成工作团队IPT（Integrated Product Development Team）。IPT是一个由能力互补的相关人员组成的小组，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。如下图所示： 　　 　　联邦结构作为一种比较理想的组织协调形式，比较适用于母子公司和集团企业，也适用于某种产品的快速联合开发。